Processen banade väg för nytt ledarskap inom organisationen
Teknikföretaget verkade inom flera parallella branscher. Produktion och utveckling fanns på olika ställen i Sverige och man hade produktion även i Asien. De senaste åren hade man haft en kraftig tillväxt och företaget verkade på en marknad med hög utvecklingstakt som krävde snabba beslut och ett kraftfullt agerande. Det som nu ställdes på sin spets var ledarskapet och koordineringen av arbetet.
Företagets grundare var eldsjälen, den som var drivande i en mycket stor del av utvecklingen och den som förväntades fatta alla beslut och leda verksamheten. I takt med att omsättningen steg och företagets olika affärsområden utvecklades positivt blev grundarens situation allt mer pressad. Grundaren önskade därför att fler av de anställda skulle kliva fram och axla ett större ansvar, visa intresse för kommersiella bedömningar och därigenom utveckla sitt ledarskap och avlasta grundaren – målet var att få en högre kvalitet i besluten och minska den stora belastningen på grundaren. Förhoppningen var också att man skulle utveckla ett nytt ledarskap inom organisationen och göra det möjligt att delegera beslutsfattande till kompetenta mellanchefer.
De anställda som grundaren hoppades skulle kliva fram var inte redo för detta. Den snabba tillväxten av nya produkter hade lett till en ökad osäkerhet som genomsyrade företaget, det praktiska arbetet, organiseringen av arbetet och de anställda. Eftersom marginalerna var så pressade och utvecklingen gick så fort var medarbetarna tvungna att fördela sin tid mellan flera olika områden vilket gjorde att många kände att de inte var tillräckligt trygga i sitt arbete. De anställda önskade därför att få tillgång till grundarens tid för att diskutera sina frågeställningar samtidigt som man ville att detta skulle ske på ett mer strukturerat och förutsägbart sätt. På grund av den pressade situationen var just det här önskemål som grundaren inte kunde svara mot. Eftersom verksamheten växte och nya problem och möjligheter dök upp på ett oförutsägbart sätt i både Norden och Asien var tid, struktur och förutsägbarhet inte något som grundaren kunde ge sina medarbetare.
Grundaren kunde alltså på grund av verksamhetens karaktär inte svara mot personalens behov av tillgänglighet, struktur och förutsägbarhet, utan fortsatte efterfråga ett större ansvarstagande samt en förmåga att axla ett ledarskap också i nya uppgifter av de anställda.
Resultatet av de sinsemellan motstridiga kraven mellan grundaren och personalen blev en ond spiral. Grundaren sökte stöd utifrån och fick de välkända råden: definiera roller, skapa gemensamma arbetssätt och arbeta med värderingar, attityder och beteenden. Problemet med den här typen av insatser är att de kräver både tid och resurser – som det i det rådande läget var mycket ont om. Dessutom leder många av dessa strukturskapande åtgärder till en minskad flexibilitet. Branschen var väldigt prispressad och flexibiliteten var en förutsättning för fortsatt kommersiell existens och tillväxt eftersom den tekniska såväl som den marknadsmässigt snabba utvecklingen skapade en stor oförutsägbarhet. Grundaren kände därför att det var omöjligt att gå vidare med de klassiska råden som kom från etablerade konsulter och rådgivare. I den här pressade situationen kallades Loid in.
I nära samarbete med teknikföretagets medarbetare och ledning genomförde Loid Consulting en utvecklingsprocess för att hjälpa företaget att svara mot de krav som den kraftiga tillväxten innebar. Under processen utvecklades strategier för hur verksamheten skulle drivas, hur produktutvecklingen skulle organiseras och resurssättas samt hur marknaden skulle bearbetas. Målet var att öka ledningens och personalens ömsesidiga förståelse för varandras synpunkter och bygga en förståelse för hur man agerar i olika situationer inom företaget.
Genom att tillsammans med personalen på ett mycket tidseffektivt sätt arbeta med de ovan beskrivna strategiska frågeställningarna skapades inte bara lösningar för framtiden utan det blev också tydligt för både grundaren samt deltagarna i processen vilka av medarbetarna som hade förmågan och drivkraften att tillsammans med grundaren utveckla företaget.
Utöver en ökad förståelse mellan ledningen och personalen innebar processen att ledningen med egna ögon såg de anställda med delvis helt nya ögon och kunde identifiera vilka medarbetare som var såväl lämpade som motiverade att bära ett större ansvar. Under processens gång kunde dessa personer lotsas mot alltmer ansvarsfulla positioner. Det blev tydligt också för de personer som klivit fram att de hade den efterfrågade förmågan och att de tyckte om att arbeta med den här typen av frågeställningar och de fick därigenom både ett större självförtroende och ökat intresse för strategi och ledarskap. Tack var processen växte ett nytt ledarskap fram inom organisationen.
